来源：战魔田默
作者：战魔田默
原标题：《战魔田默｜一边“强制会员制”，战魔制一边IP授权费暴涨42%，田默名创优品在急什么？边强边I暴涨》

2026年6月，“名创优品非会员不得买单”、员制优品“名创优品会员制度荒谬”等话题引爆社交媒体。权费

消费者遭遇的名创尴尬场景并非个案：购买纸巾、驱蚊液等日常必需品，战魔制也被强制要求扫码注册，田默否则无法完成支付。边强边I暴涨拒绝者面临收银僵局，员制优品妥协者则在台前手忙脚乱地填写信息。权费

针对舆论，名创名创优品客服回应称：仅购买盲盒类商品需出示会员凭证；其他商品是战魔制否出示取决于消费者意愿；若遇非潮玩商品被强制要求，可线上反馈。田默

这一回应揭示了核心矛盾：总部规则与门店执行的边强边I暴涨割裂。当“拉新”成为门店端的硬性考核指标，原本用于防范黄牛、管理潮玩的规则，在终端执行中被异化，最终转化为对普通消费者的强制注册。

这并非简单的公关危机，而是一个拥有1.12亿注册会员、全球8565家门店的零售巨头，为何不惜牺牲用户体验也要强行拉新的深层追问？

答案只有一个：它急了。

01 会员制的异化：从用户关系到消费门槛

会员制本身并非原罪。对于全球化零售企业而言，沉淀用户、提升复购、构建私域流量是标准动作。会员资产是品牌数字化的核心，也是资本市场评估增长潜力的关键指标。

然而，当会员制从“关系维护”异化为“考核指标”，其性质便发生了扭曲。

名创优品推行会员制的初衷，部分源于2025年底实施的“潮玩会员限购”政策，旨在遏制黄牛倒卖热门IP商品。这一逻辑在潮玩领域成立，但执行层面的泛化导致了灾难性的体验。

消费者反感的并非购买限量潮玩时的身份验证，而是买一包纸巾也要被拦截注册。更有甚者，不同门店要求添加不同的企业微信，导致用户陷入“反复拦截、反复注册、反复添加”的恶性循环。

这种体验的本质，已从“防黄牛”演变为“防消费者”。

在利益链条中，总部渴望用户数据以完善画像、提升估值；加盟商关注即时成交与现金流；而身处夹缝中的店员，既无拉新直接收益，又背负严苛考核。压力层层传导，最终由消费者买单。

通过排名、扣款甚至拦截逼出的会员增长，或许能美化报表，但无法换取真正的品牌忠诚。

02 营收增速放缓，利润弹性减弱

名创优品的焦虑，首先体现在财务数据的结构性变化上。

2026年一季度，名创优品集团总营收达56.88亿元，同比增长28.5%，表面看增速依然强劲。但利润端却显露疲态：剔除汇兑影响后，经调整净利润为6.33亿元，同比增长仅8.1%；经调整净利率为9.7%（剔除汇兑影响后为11.1%）。

营收增长近三成，利润仅增8%，这一剪刀差揭示了增长成本的急剧上升。

费用端的数据更为触目惊心：
* 销售及分销费用：同比增长44.0%，远超营收增速。
* 推广及广告费用：同比增长73.7%。
* 物流费用：同比增长43.5%。
* 授权费用：同比增长42.0%。

当企业每前进一步都需要付出更高的边际成本时，增长叙事便难以为继。为了维持高增长预期，压力从总部传导至区域、门店，最终演变为收银台前那场令人窒息的“强制注册”。

03 IP授权费暴涨42%：租来的流量红利见顶

名创优品的深层焦虑，源于其赖以生存的IP化路径正面临成本失控。

过去，名创优品凭借供应链效率、渠道渗透力和极致性价比，构建了高周转的零售模型。但在消费降级与线上渠道崛起的背景下，单纯的商品性价比优势正在削弱。消费者不再仅为功能买单，而是为情绪、场景和IP认同付费。

于是，名创优品全面转向IP战略，引入迪士尼、三丽鸥、哈利·波特、漫威、Chiikawa等全球顶级IP。这套“借船出海”的模式初期极为高效：无需从零孵化，只需支付授权费，即可快速获取流量、溢价和社交传播。

然而，“租来的东西”永远面临两个困境：价格越来越贵，且主动权不在自己手中。

2026年一季度，授权费用同比暴涨42.0%，印证了IP战略的边际效益递减。随着所有消费品牌纷纷涌入IP联名赛道，热门IP成为稀缺资源，版权方掌握绝对话语权。

当差异化日益困难，授权费持续攀升，名创优品正陷入一场“高成本维持低毛利”的困境。它用越来越贵的租金，购买越来越拥挤的流量入口。

04 泡泡玛特vs名创优品：房东与租户的商业模式对决

名创优品最痛苦的参照系，是隔壁的泡泡玛特。

通过一组核心数据对比，两者商业模式的差异一目了然：

尽管名创优品门店数量（8565家）远超泡泡玛特，但在营收体量、利润质量和IP掌控力上已被拉开巨大差距。

• 泡泡玛特是“房东”：掌握IP源头、粉丝社群及内容开发主动权，拥有极高的品牌护城河。
• 名创优品是“租户”：拥有强大的供应链和渠道网络，能快速将IP转化为商品，但核心IP不属于自己，始终受制于版权方。

叶国富曾称自有IP为名创优品的“芯片”，但芯片无法靠喊口号或购买获得，必须自主研发。

05 原创基因缺失：旧模式的路径依赖

名创优品的困境，根植于其组织基因。

近年来，名创优品多次陷入设计抄袭争议（如2021年设计师李栋指控帽子侵权、近期香薰产品原创性讨论）。这些事件折射出一个核心问题：长期依赖“发现趋势-快速转化”能力的企业，难以长出原创肌肉。

名创优品的强项在于商品转化、供应链整合与渠道扩张，这是一套极致的零售执行体系。但IP运营需要完全不同的能力维度：
* 慢变量：需要时间沉淀、审美判断和内容积累。
* 粉丝关系：需要深度理解角色情感内核，建立长期情感连接。
* 容错耐心：允许失败，持续投入。

一个习惯于“快”的组织，很难适应IP创造所需的“慢”。这种路径依赖，使得名创优品在自有IP建设上举步维艰。

06 三线作战：战略资源的过度消耗

目前，名创优品同时面临三场消耗战，每一场都在侵蚀其利润空间：

1. IP化烧钱：授权费激增42%，推广费激增73.7%。既要维持外部IP流量，又要从零补课自有IP，短期无法摆脱对“租来的流量”依赖。
2. 出海烧钱：海外扩张进入深水区，直营店、旗舰店等高投入模式推高了租金、人工及折旧成本。
3. 永辉变量：2024年以62.7亿元收购永辉超市29.4%股份，2025年永辉持续亏损，导致名创优品确认投资损失，拖累整体利润表现。

叶国富在业绩会上强调“90%以上精力投入名创优品”，这一辩解反而暴露了市场对其战略分散的担忧。三条战线均非轻资产模式，对资金、人才和组织注意力的消耗巨大。

当财报承压、费用攀升、IP成本上涨、海外扩张加重、投资收益受损，压力最终传导至终端，演变为消费者在收银台前的不适体验。

07 结语：名创优品该急的，不是会员数量

名创优品并非没有规模（8565家门店）或增长（2026 Q1营收增28.5%），其IP化、全球化战略方向也具备潜力。

但宏大的战略不能以牺牲基础消费体验为代价。

被迫注册的会员不是忠诚用户，被KPI拦截的消费者不会自动转化为品牌资产。名创优品真正需要修复的，不是热搜舆情，而是增长压力向终端传导后，被牺牲的消费者体验。

当品牌连最简单的买单体验都让消费者感到不适时，它必须反思：下一阶段的增长，是靠继续压榨门店触点，还是靠拿出值得用户主动留下的商品、IP和服务？

会员数量不是目的，愿意回来的人，才是。