来源：微信公众号：朱翊
作者：朱翊

一个令人不安的战略困惑

对于一家中大型集团公司的CEO而言，以下场景或许并不陌生：

每年的规划战略规划周期不断拉长。启动时间日益提前，越成参与部门层层加码，熟战生填报模板愈发繁琐，略反会议频次急剧增加。难产战略部门疲于奔命，战略各事业部总经理被无尽的规划汇报材料压得喘不过气。

然而，越成年终复盘时，熟战生真正具有突破性的略反新洞察寥寥无几，真正被坚定执行的难产战略举措也未见增多。

流程在膨胀，战略质量却在萎缩。规划

过去，越成我常将此归咎于流程设计的缺陷：模板不够优化、节点不够清晰、责权界定不明。我坚信，只要优化流程，战略质量自然水涨船高。

但现实给了我沉重一击。

那些流程最为规范的集团，其战略质量未必顶尖；相反，一些流程粗放的公司，却在关键的战略转折点上做出了惊艳的决策。

这一现象令我困惑良久。直到重读哈佛商学院理查德·范西尔（Richard Rumelt）和彼得·洛朗格（Peter Lorange）于1975年发表的经典论文《多元化公司的战略规划》（Strategic Planning in the Diversified Company），我才猛然醒悟：也许，我们对“战略规划”这一概念的根本理解，本身就存在偏差。

被误解的核心：规划替代了战略

战略规划最大的失败，不在于缺乏规划能力，而在于用“规划流程”替代了“战略决策”。

许多集团将战略规划异化为一场全员运动，企图让同一份文件同时承载四大功能：
1. 统一思想
2. 落实预算
3. 形成行动计划
4. 向董事会展示未来愿景

当一份文件试图满足所有期待时，结果往往是四项功能全面溃败。

于是，流程日益复杂，会议愈发冗长，文件堆积如山。全员忙碌，但核心的战略选择却被淹没。

我逐渐意识到，战略规划的本质并非资源配置流程，而是分歧治理机制。

公司规模越大，越无法依靠“官大一级压死人”来解决分歧。分歧是常态，共识是例外。战略规划的核心任务，不是消灭分歧，而是建立一套机制，让分歧在可控范围内得到充分表达和理性裁决。

若流程设计者不懂此理，便会将大量精力耗费在“强行统一思想”上，而忽略了真正的需求——建立一套在思想不统一的情况下，仍能做出高质量决策的机制。

• 流程天然追求一致性；
• 战略天然产生于分歧。

三类问题，被错误地塞入同一场域

在旁听众多集团战略规划会后，我发现一个普遍规律：战略会议之所以痛苦低效，是因为将三类性质截然不同的问题混为一谈。

1. 做选择（Choice）

• 本质：取舍。资源有限，投A则弃B。是优先发展家电，还是押注新能源？是否关停连续亏损的业务？
• 关键：判断。需要CEO及核心高管对行业趋势的洞察、对自身能力的清醒认知，以及在不确定性面前拍板的勇气。
• 误区：判断不能靠投票，也不能仅靠算账。它需要充分的信息和坦诚的讨论，但最终必须由责任人独立拍板。

2. 做协调（Coordination）

• 本质：对齐。即便目标一致，行动仍需协同。研发节奏需配合市场，生产排期需跟上销售预测。
• 关键：横向沟通。让不同部门摊开计划，识别卡点与依赖，达成可接受的协同方案。
• 误区：协调不能靠上级强压。强压出的对齐，在执行阶段必然变形走样。

3. 做分配（Allocation）

• 本质：权衡。钱怎么分？人怎么配？谁的预算增，谁的预算减？
• 关键：规则与公信力。让所有人清楚资源分配的逻辑。
• 误区：分配不能靠“谁声音大谁拿得多”，否则将鼓励游说而非创造价值。

这三类问题，本应发生在三个不同的场域：
* 做选择：需要小范围深度讨论，甚至独处思考。
* 做协调：需要横向、多回合的对话，各职能部门充分参与。
* 做分配：需要清晰的规则和透明的逻辑。

然而，当下大多数公司的战略规划流程，试图用同一个会议、同一套模板、同一个时间节点，一次性解决这三类问题。结果便是：会议越来越长，决策越来越少。

战略规划最大的错误，不是没做好这三件事，而是试图用一种会议，同时完成三种完全不同性质的决策。

三层战略：回答三个核心问题

范西尔和洛朗格在四十多年前提出的框架，核心在于厘清“谁该做什么”。他们将战略划分为三个层面：

三个问题对应三种不同性质的决策，需要三种不同的讨论方式。

• 若CEO深陷第三类问题（职能规划），“定义未来”的空间将被严重挤压。
• 若事业部总经理忙于向总部汇报，琢磨竞争对手的时间便所剩无几。
• 若职能部门在规划阶段缺席，待方案定稿才发现无法执行。

此外，三层战略并非单向的“自上而下分解”，而是需要反复迭代：
* 职能层的“做不到”可能迫使业务层调整策略；
* 业务层的洞察可能反过来修正公司层的判断。

战略规划真正的难点，在于管理这个“来回迭代”的过程，而非单向的层层分解。

三个周期：决策的三次收窄

范西尔和洛朗格提出的“三周期”流程，本质上是决策的三次收窄：

第一次收窄：从“所有可能性”到“几个可选方向”

• 阶段：定调子。总部与事业部沟通，达成初步共识。
• 关键追问：“你凭什么认为这个方向是对的？”
• 目的：逼迫事业部总经理阐述战略逻辑，而非仅提交预测数字。
• 常见陷阱：许多集团在此阶段过度讨论数字。事业部尚未理清逻辑便被要求填报收入利润预测，导致时间耗费在数字博弈，真正的战略讨论缺席。

第二次收窄：从“可选方向”到“具体行动方案”

• 阶段：拆方案。职能部门将战略目标拆解为具体项目，进行协调、排期、对表。
• 关键追问：“如果这个环节出意外，备选方案是什么？”
• 目的：将静态的项目计划转化为具有弹性的作战方案。

第三次收窄：从“行动方案”到“资源承诺”

• 阶段：分资源。按项目战略优先级配置资源。
• 关键追问：“如果必须削减20%，你会砍掉什么？”
• 目的：直接检验事业部的战略判断力与优先级排序能力。

顺序至关重要，不可颠倒：
* 若先分资源再谈战略，讨论将沦为预算争夺战。
* 若先拆方案再分资源，资源分配才有依据——事业部拿多少钱，取决于方案“需要多少、值不值得”，而非“要了多少”。

检验战略规划是否正轨的三句话：
1. 第一周期，讨论的是“为什么”。
2. 第二周期，讨论的是“如果……那么……”。
3. 第三周期，讨论的是“多少”。

• 若在第一周期讨论“多少”，流程出错——资源博弈挤占了战略判断。
• 若在第三周期还在讨论“为什么”，前期工作未到位。

一个反直觉的案例

范西尔和洛朗格的文章中提及一个经典案例：

一家大公司旗下有一个高科技新业务事业部。每年战略规划时，该事业部提交一份极其专业的规划——市场分析扎实、竞争策略清晰、财务预测合理。总部每年均予以批准。

然而，某天总部突然宣布关闭该事业部，所有投资计提损失。

规划合理，不代表业务值得继续。

这两个判断是独立的：
1. 一个业务可以管理得很好、规划做得非常专业；
2. 但如果赛道选错，或公司资源不足以支撑其跑到终点，它就不该继续。

批准一份规划，从来不等于承诺一个未来。

许多公司错误地将两者绑定——计划做得好，就自动获得资源承诺。结果导致“计划做得越好，公司陷得越深”，因为漂亮的计划往往掩盖了业务前景的根本性问题。

很多企业误以为战略规划的功能是“证明业务值得继续”；实际上，其更重要的功能是“持续验证业务是否还值得继续”。

一个成熟集团真正需要的，不是“批准规划”的能力，而是“推翻昨天批准过的规划”的勇气。

关掉一个管理良好的业务，比关掉一个管理混乱的业务更难。正因为一切看起来都“对”，你推翻它所需的判断力才更大。

许多中国企业老板存在心理障碍：“已经投了那么多，现在关掉，前面的不就白花了吗？”

这是典型的沉没成本谬误。好的战略决策永远向前看。已花掉的钱是过去时，决策的唯一依据是：从现在开始，再往这个项目投一分钱，未来能赚回来吗？
* 能，继续。
* 不能，立刻停。

逐渐清晰的答案

回到最初的困惑：为何战略规划投入越来越多，战略质量却没有提高？

我曾以为，只要流程足够完美，答案会自动浮现。
后来我发现，并非如此。

真正决定战略质量的，往往不是战略分析本身，而是组织处理分歧的能力。

• 治理清晰的公司：即使分析工具粗糙，战略质量也不会太差。因为大家清楚谁有资格做哪个层面的决策，知道不同意见在哪里被正常表达，明白资源分配的逻辑。
• 治理混乱的公司：再先进的分析模型也救不了战略决策。战略会上讨论的永远不是“往哪个方向走”，而是“谁说了算”和“谁拿多少”。

今天，许多企业都在升级战略流程。但也许，真正需要升级的从来不是流程本身，而是组织讨论未来的方式。

如果一个组织无法诚实地讨论未来——无法在不确定面前承认“不知道”，无法让不同意见在安全的环境中表达，无法在判断之间做出取舍而非在数字之间讨价还价——那么，再好的流程也不会产生真正的战略。

真正优秀的战略规划，不是让所有人意见一致，而是在意见并不一致的时候，依然能够做出高质量的战略决策。

后来我愈发觉得，一个集团真正成熟的标志，并非拥有战略规划流程，而是拥有一种机制，能够让不同判断持续碰撞、不断修正，并最终形成由组织共同承担责任的战略选择。

从这个意义上说，战略规划真正规划的，从来不是未来。

它规划的是：组织如何做出关于未来的决策。

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